全球化对我国政治、经济和文化的影响，最后都可以归结到对我国人才工作的影响。面对全球化趋势的不断深人，我国人才机制建设方面仍然存在着些问题，具体表现在：

1、对人才队伍建设的整休规划不够。人才资源出现了结构的短缺．缺少一批高素质、有创新能力、具备国际眼光并能将创新能力运用到经济社会与国际竞争事业上的人才，包括管理人才和科技开发和科学研究前沿人才，缺少有较强的应变能力和较高的管理水平，能够满足全球化需要，具备丰富专业知识、广博文化知识的国际化人才。

2、还存在与国际规则相矛盾的人事管理制度和工作方式。缺少其有国际视野和全球化观念的新的人事管理模式，人才的积极性和创造力还受到很大的影响。

3、人才成长环境还有待进一步优化。还没有完全创建一种有效体制。机制和环境，保证能者上。平者让。庸者下，使那些具有高尚情操和真才实学的人有机会施展本领，真正发挥自身的主动性和创造性，从而造成了人才资源的浪费，抑制了人的潜能的发挥，人才不足和人才浪费的现象并存。

人才机制问题直接影响了我国的人才国际竞争力和吸引力。人才流失严重主要表现在两个方面：留学人才滞留海外和在国内为外企服务。据中国社科院发布的2006年人才蓝皮书《中国人才发展报告N0.3》，自1978-2002年底，我国先后有58万余人留学海外，而只有15万人回国工作。而有关研究表明，发展中国家在经济起飞阶段，留学人员回归与滞留人数比为2:l是正常的，而我国的情况却呈现l:3的倒比。据瑞士洛桑国际管理学院的《国际竞争力报告》显示，在世界最主要的44个国家和地区中，2005年中国的科学技术水平指标连续5年下滑，我国H前称职的高管人员拥有量、工程师适应能力和信息技术技工适应能力在所有参评国家中都是最差（第49位），劳动力市场缺乏足够的熟练劳动工人，其排名仅位居第48位。另外，我国也是人才流失对竞争力损害最严重的国家之一，仅好于委内瑞拉、俄罗斯和南非。科技水平指标排名的变化反映出，我国在科技知识创新及转化上于发达国家存在较大的差距，而这种差距，归根到底使人才的数量与质量上的差距。加入WTO以后人才的流失将比市场份额的丢失更为危险。因此，培养人才、留住人才是事关中华民族前途的大事。

如何应对

业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想赢得竞争优势，它们就必须重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就必须想办法去管理那些被派往国外的雇员，以及建立一种行之有效的体系，使得具有不同文化背景的员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。

雇员管理

面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多。一方面，作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个事业群的灵活性，又能掌控整体发展方向的情况下整合集团雇员管理体系？另一方面，进入海外市场的企业中必须有一些熟悉该国政治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业必须雇用一名或多名东道国的本土雇员；企业还必须雇用许多“内派雇员”——在公司总部中工作的来自不同国家的管理者，以促使集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外的国家从事工作。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职能如何界定？

据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。

目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋州、俄罗斯等多个国家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性和灵活性，应付市场环境变化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由分支机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素质决定，并根据具体情况对东道国本土雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。同时，依据东道国法律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间；依该国的工作习惯，制定评估标准，依据实际业绩加以考核。集团总部人力资源部门经常派出工作人员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源部门的协调统一，保持较高的运作效率。