文化建设

同样是卖汽车的，奔驰和宝马的定位不同，同样是卖可乐的，可口可乐和百事可乐的定位不同。记得当年在中国的市场上有天府可乐、非常可乐、少林可乐等等诸多的国产品牌，你把这些国产可乐和可口可乐遮盖住商标倒进几个相同的杯子里，几乎没有人能够区分出来，现在可口可乐依然独霸可乐市场，而国内的品牌已经销声匿迹了。后来有一位做可乐的老板说：没办法呀，人家卖的是美国文化，我们卖的只是个饮料而已。

建立不了文化定位，就构建不了品牌，就形成不了差异化的竞争，那么就只能够是同质化的打拼，而同质化的竞争最常用的手段就是打折降价。最后失败者血本无归，惨剩者惊魂未定，可企业的利润呢？

MTP：

MTP（Massive Transformative Purpose）直接翻译过来就是“宏大变革目标”，一个组织崇高而热切的目标，简短、明了、广义、壮志豪情，几乎都不说自己做什么，而是说想要实现什么，吸引组织内部的人，更重要的是吸引组织外部的人，抓住心灵、思想、想象力、志向。

MTP将团队的关注焦点从内部政治转向了外部影响，大多数公司更关注内部而失去了与市场和顾客的联系，这是一个生死攸关的观念，现代企业必须始终将目光朝向外部而不仅仅是高速发展的技术或竞争威胁。

MTP是宣言，是广告，是黏性，足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。

从谷歌“管理全世界的信息。”到Quirky“让发明触手可及。”从华为“成为世界级领先企业。”到格力的“让世界爱上中国造。”

文化理念：

这是第二个支撑点，就是企业文化和经营理念，企业文化和经营理念之间还是有细微的差别，不可以完全替代，但两者之间极其接近。

我更倾向于这应该是一套能够自圆其说、逻辑严密、结构稳定的闭环系统，当然这跟一个组织的目标诉求有关系，盖一个鸡窝是不需要设计的，也不需要结构计算，但盖一座摩天大楼就不一样了，所以一个组织的目标大小决定了文化理念的重要性。

做一个小买卖，你只需要货真价实就可以；经营一个生意，你可能还需要公平交易、遵守规则；开创一个事业，你需要加上创新精神，知道如何引领团队；打造一个产业，你更要加上战略的高度和眼光，资讯能力、分析能力、洞察力，对未来的把握和掌控能力，甚至是你的人格魅力。越是大的架构，越是需要严谨、厚重、合理的文化理念支撑，组织是树，文化理念是根，树要长得高，根就必须扎的深，越是厚重的东西需要的时间就越长久，所以急功近利是不可能成大事的。

如果组织是一个人，那文化理念就是品德，能不能构建良好的、合理的、有说服力的、稳定的、闭环的、逻辑严密的、有扩张性的、正能量的……文化理念会决定组织的成长和扩张。

团队建设：

正确路线确定之后，干部就是决定的因素。———毛泽东

有了MTP，有了文化理念，组织的建设就是决定的因素，也是文化定位三元支撑结构的第三个支撑点­­。