欧洲公司与美国公司的管理模式比较

经过1970年代的毒气实验污染，1984年印度的博帕尔（Bhopal）杀虫剂灾难和1989年美国埃克森瓦尔兹(Exxon Valdez)石油泄漏等一系列事件激发的环境问题，从1980年代以来，持续性发展几乎成为任何公司的谈论主题。但是在2000年网络泡沫发生的这段时间内，美国公司在投资者的吹捧中展开追逐短期利润增长速度的赛跑。后来事实证明，由华尔街投资者影响的决策，无法打破公司需要保持持续性增长的真理。2005年一些公司如惠普、柯达等公司业绩动荡之后，正式提出以稳健、可持续增长作为公司决策层的警示语。

虽然美国式的公司管理经受一系列的挫折，但并不能说明这是美国式管理的失败，因为欧洲的管理学院课程仍然以美国为模板，再加上管理学本身就充满的博弈。但是现在越来越多的公司在研究欧洲公司的管理。欧洲公司与美国公司的区别有以下几点：

首先，欧洲公司追求多元化的价值观，而不将投资者利益作为唯一诉求点，这意味着欧洲公司在变革时会考虑多重因素，这就使得欧洲公司在发展过程中呈现出多重性格。以西门子这家有上百年历史的欧洲公司为例，虽然你会感觉保守、沉闷，但是它具有每年超过4000多项专利的技术创新能力，甚至在新兴技术领域领先于美国公司，令你一点不用怀疑他的活力。贝塔斯曼仍坚守着古老的家族式经营模式，在转轨经济和新兴市场上，家族企业模式可能显得落伍，但是贝塔斯曼的图书俱乐部以及靠缜密物流建立的家具连锁店，说明他们同样具有活力。

其次，欧洲公司与美国公司的市场策略存在明显差异。欧洲公司在进入目标市场的时候，采用目标市场与公司文化相结合的方式，推出面向细分市场的产品。这和欧洲公司有明显的以人为本的传统和欧洲各国文化的显著差异是分不开的。许多欧洲公司认为，影响目标市场长期发展的重要因素并不只是产品利润，产品的流动性和公司对社会的其他因素的也起着很大的作用。美国的公司文化中提倡竞争力，在面向市场的时候，美国公司通常将自己的产品置于强势地位，并倾向于在目标市场中推出统一化的产品。这两种产品策略很难绝对地对比其好坏，主要决定于目标市场的实际需求情况。

再者，欧洲公司与美国公司治理结构完全不同。欧洲公司的CEO被董事会分权，并且职员参与公司决策，这使得欧洲公司的管理和决策过程也相对民主。在欧洲公司的决策层，董事会设立单数人选，以保障在决策沟通时出现绝对的对立，并且管理会与员工充分沟通，以使员工参加管理。　

在美国，明星式的CEO比比皆是，而欧洲则不同。在美国，CEO不受董事会的约束，在决策中处于强势地位。CEO对决策的绝对的执行权唯一受到挑战就是CEO的战略没有给股东带来应有的收益，才使CEO面临董事会的指责。所以在一般情况下，美国公司的管理者带有独裁的成分。这可能和保持CEO的强势地位，保障决策强力执行是分不开的。

欧洲公司的民主管理可能使其管理成本高于美国公司，不过，随着全球化和欧洲统一进程加速，欧洲公司在追求稳健发展过程中，也正在借鉴美国公司管理模式以增强竞争能力。我认为，欧洲公司借鉴美国公司经验后，在原有以人为本的传统中，欧洲公司可能会显示出新的活力。

*美国企业人力资源管理模式

21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。

1、 发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用

美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说，无论是需要什么人才，比如：经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动力市场的动向，使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长，又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖而去，毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此，企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下，企业员工的流动性很大，员工队伍的稳定性就相对较差。

2、 人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道”

美国的企业管理，自泰勒的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。 专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。

3、 对抗性的劳资关系

美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面：

（1） 管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。

（2） 工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。

4、 刚性薪酬体系

在美国企业中工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业度过难关。造成这一点的原因至少有三点，即：

（1） 在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被高知企业的经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压底工人工资的基本想法，因此，很难与资方合作。

（2） 美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。

（3） 美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增长的越快越多，会被认为越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。这样工人在接受减少工资后再就业，不仅现在会遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作出让步来帮助企业度过难关。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。 美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因。主要体现以下几个方面： （1） 产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化。

（2） 随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。

（3） 在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，这样在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。

由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织和人事管理的特殊化，这也是美国企业为了减少工人给企业带来的各种各样的挟制。